建築業！下請け脱却は誰でも！できる！難しくない

なぜ下請から脱却できないのか

 「下請脱却」ときくと、「脱却して下請の仕事がなくなったら会社が潰れるじゃないか！と思う方も多いと思います。

しかし、実際は、企業にとって「新規」の顧客をつくり、増やしていく事は、会社経営にとって極めて重要なテーマなのです。

では、どうすれば下請け体質から脱却できるのか！の方法論を紐解いていきます。

 

作れば売れるという思考が脱却を不可能にする

昨今の新型コロナや東京五輪後の影響により、景気が大きく後退する局面では、企業の競争力の違いが明確になります。

また、起業して10年後の中小企業の生存率は約２割という統計も出ているぐらいです。

建設業における、下請け工事業の経営者の誰もが、「儲かる案件を受注したい」と願っているのは事実です。

すると、夜遅くまで時間をかけて作った見積書を提示するも相見積りで負ける。

ならば、利益ぎりぎりの安価で提示して、やっと元請から発注されたと思ったら、その案件は結果赤字となり、経営が逼迫する。

なぜ、このようなことになってしまうのでしょうか？

これは、下請工事業、つまり一人親方から創めて専門工事を売る会社の経営者の殆どが、職人の技術力は売れる！

という「売上至上主義」の思考から未だに脱却できていない、という事が理由と言えるでしょう。

その未だ脱却できない理由を大きく３つに分けて、その思考ポイントを理解すれば、下請脱却を可能にすることができます。

この３つの思考ポイントこそが、本質的な下請け脱却へのロードマップを作るきっかけとなるのです。

ところが、今は建設業界に限らず、日本の労働人口は減っていき、人手（職人）不足により経営に影響が出始めています。

業務の効率化・生産性、労働環境の改善、そして利益の確保や拡大に向けて、その軌道修正として下請脱却を図りたいと願っている経営者は大勢いる。

しかし、その克服を本気で取り組んで努力している人は、意外に多くはないというのを実感しています。

「経営は【仕組み】で動く」思考

Ｑ・経営に必要な仕組みとは？

Ａ・野球の例で言うと、優勝するチームを作るための政策（組織からプレーに至るまでの全てのヒト・モノ（技術）が向上するためのルールを具体的に決めていくこと。

「仕組み」って聞くと、何かマニュアル、ルールブックみたいな、これさえあれば、経営は楽勝だ！

のイメージを持つのではないでしょうか。

確かに、業務マニュアル、規定・規則も、仕組み構築に必要なものであることは否めません。

また、これらを構築するセミナーやワークショップも存在していて、その多くは、どこか大手コンサルの教材や大手金融機関のテキスト等を独自にアレンジして使用しているところもあるようです。

だとすると、どうなるか？企業といえども十人十色です。

全ての会社にフィットする上手くいく仕組み構築法なんてあるはずがありません。

あくまでもその場限りの参考知識で終わってしまうのが落ちです。

これから紹介するものは、当社が数多き会社勤務経験と述べ約五百社の経営支援に基づいた、実践レベルでの思考のインプットから、それらをいかに成果へとつなげるか！のアウトプットの方法論について解説していきます。

～下請脱却の前に知っておくべき失敗事例～

☞会社の成長と共に経営資源も膨らむ！

従って、これらが許容する仕組みもその膨らんだ分、増設しないといけないのです。

つまり、黒字化体質が誕生すれば、それを維持していく体質の仕組みも付加していかなくてはなりません。

（組織づくりが代表的な例です）これを安易にスルーして、後回しにしてしまう傾向があります。

なぜか、儲かっている時は、気分が乗って、イケイケドンドンで、仕組みどころではなく、つい驕った放漫経営をやりがちです。

しかし、機は熟してきます。

この時期を先送りにしてしまうと、後で大変ことになっていきます。

 

☞仕組みづくりに３年はかかる

先送りして会社風土が悪化してしまった場合、この仕組みの再構築を遅からず取り組んだ場合の完成・確立までどの位の時間がかかるか？

一般的に、３年掛かると言われます。

つまり、工事会社など、技術面を売りに創める職人系企業の多くは、この仕組みづくりの重要性とタイミングを知らないまま経ってしまう傾向があります。

「専門技術」で売って５年～１０年の間で、ある程度顧客を増やしてきた会社は、社員を雇うとき、経験がある人だけの中途採用者を雇っていきます。

しばらくすると、社内の風通しが悪くなり、ほぼ空中分解寸前状態になってしまうケースも少なくないのです。

つまり、社長自身も現場に追われ、中途採用者の成長管理は愚か、一定した業務水準を構築することもなく、その人の経験値に頼った仕事のやり方が横行してしまうのです。

つまり、業務の考え方、方向性がバラバラで社員が同じ方向を向いていない状態。

ここまで来ると本当に厄介な問題が起こり始め、経営の立て直しがとても困難になってきます。

 

・会社風土が悪化してしまった会社（設備工事業Ｔ社）の事例：

現在このＴ社は、正にこの事例と同様で苦悩に満ちていましたが、本格的に仕組みを改善して、標準化した業務手順を構築しました。

（解説１：属人的であった、日々の業務項目を棚卸して、細部にわたりプロセスを全員で共有することができた）

大切なことは、日々の仕事がいくら多忙でも、毎月の経営状態を確認していく事を欠かしてはいけないという事。

つまり「社長の仕事」を改めて、経営方針の是非を再認識することになります。

 

☞「人材不足」をどう克服するか

下請脱却に欠かせないこの仕組み作りの重要な事例をもう一つ紹介しておきます。

昨今の「人材不足」の問題で苦労している会社が多いということです。

特に中小工事会社の課題は、人材を募集しても、希望者から連絡がない、やっと入社したと思ったら、すぐ辞める、しかも、社内を混乱させながら辞めてい。

そんなケースを結構見受けます。

この現象では何が言いたいかと言うと、職人（親方）から一人の社長となって会社を創業後、しばらくは、その社長の目が届く範囲で事業が進んでいきます。

なんとか儲かってきます。

すると、仕事が増えてきてたら、手伝ってくれる社員を雇い始めます。

この時辺りから、社長の仕事を管理する目が、届く範囲に限界が現れます。

だからと言って、我慢して人を雇わないで、全部自分でやってしまう（＊職人気質と言います）と、受注の回転が遅れて売上が減ってしまい、業績が益々下がっていきます。

当然です。こうなるともう仕方ないから、採用の面接の時、とりあえず「君！○○工事の経験があるんだね～！じゃ～明日から来てくれる！」と、その瞬間、社長の胸の内は、「やっと、即戦力の職人が入ったよ～！」「安全書類をやってくれる人が来た～！」と嬉しく喜ぶことでしょう。

ところが、残念なことに、この増員を遂げた後、安心して放って置くとどうなるか、実は相変わらずの多忙な仕事が、ただ軽くなっただけの“職人”社長を続けているに過ぎず、その軽くなった分はゴルフ三昧へと。

しかも今度また、その人が辞めたとなると、また同じことを繰り返してしまう、まるでマウスが回転する籠をグルグル走っている状態に陥ってしまうのです。

 

☞仕組みづくりのタイミングを知る

実は、ここがとても重要で、この状態こそが仕組みづくりに本気で取り組むべき絶好の良い機会なのです。

つまり、先述した仕組みの増設の時期と言う事になります。

冒頭にも言った通り、大半の中小企業の生存率はここで生きるか死ぬかの別れ目として顕著に表れます。

このような事を言う社長もいます。

人材の採用時には決まって、「優秀な人材がいない～！」「誰かいい人いないかなあ～！」とぼやく人がいます。

ここで、ちょっと冷静になって考えて欲しいのですが、今のこの人材不足というご時世もさておいて、そもそも“優秀な人材”って来るんですか？

中小零細企業に？です。そのような優秀な人材というのは恐らく大手やベンチャーとかに行くのではないでしょうか？と言う事です。

学校の通信簿が、平均オール４～５の人（優秀な人）を待っていても来ない！と言うのが結論です。

つまり、通信簿平均２～３(普通な人)でもその人を優秀に育てながら、且つモチベーションを上げながら組織化する仕組みを構築する事が、中小企業が成長していく上で、通らなくてはならない経営者のマストアイテムなのです。

 

☞優秀で即戦力な人材はいないと思え！

・仕組みづくりに奮闘中の会社（解体工事業Ｅ社）の事例：

Ｅ社も人材の不足と確保で苦労していますが、まさに、この仕組みづくりを現在入念に構築に向けて取り組んでいます。

（解説２：まず、組織図がなかった。役割分担もなかった。昔のやり方が蔓延っていた。人事評価もない。経営者の理念。ビジョンもなかったのを一つずつ作りこんだ。その最初に行ったのが経営ビジョンと理念。しかし始めは何もイメージできず、であれば一番社員にやってくれるなことから考えたらどんどん出てきた：例・嘘をつくな！遅刻するな！です。これって基本の基本、つまり会社には基本的な中学生さえにも劣る風土が存在していたのです。。。。。。）

 

【事業】を【商品化】する思考

Ｑ・事業イコール商品化とは？

Ａ・お客様から選ばれる自社コンセプトを確立すること。（マーケティングの導入）

経営者の多くが同じように抱える悩みの代表選手には、やはり、なんといっても「売上が上がらない」「受注が安定しない」というものです。

ところが、中小企業の多くの社長が、現場仕事に没頭している限り、このような悩みが解決されることは、殆ど無いといっても過言ではありません。

というのも、職人・技術系事業を営む社長は、売上を上げる方法の考え方が間違っているからです。

その典型的なものが、「商品」の捉え方です。

工事会社であれば、○○工事などになると思います。

・弊社は「外構工事」です・「エクステリア」です・当社の商品は「安くて丈夫な電動工具」がウリです。

等々、無数の答えが出てくるでしょう。

しかし、その答えはもちろん間違ってはいません。

しかし、今回の「下請からの脱却」の方法論を結論づけた場合、その答えは「残念です！」

と言わざるを得ません。

気づいていないかもしれませんが、あなたの会社の「商品」とは「事業：業務プロセス全体そのもの」の事をいうのです。

実は、この「考え方」（捉え方）こそが、今の会社が下請け体質から脱却させる「仕組みづくり」のヒントになってくるのです。

 

☞自動車メーカーの事業に置き換えてみる

馴染みのある例えで言うと、あなたの経営する事業が自動車を販売しているとしたら、あなたの「商品」は「自動車」だと認識しているとします。すると、売上を上げるために、あなたが先ず考えることは、この「自動車」をどうやって売るか？」です。

しかし、あなたが「商品」を自車販売の「事業全体そのもの」だと考えているならば、お客様が、「自動車」の購入検討を始めてから～展示会場での接客～お好みの情報からの提案～納車の日取り～決定～そして、～車検からボディーメンテナンス～アフターフォローなど、次の「自動車」を買い変えるまでの全てのプロセスごとの対応やサービスが、あなたが経営する「商品」となるのです！

 

～下請脱却を進めている成功事例を学ぶ～

・この「商品」の捉え方を会得して成功した会社（外壁塗装業G社）の事例：

Ｇ社は、この外壁塗装の施工業務全体を構成する様々な工程（プロセス）分類と工事品質の細分化を振り返り、現在、見積書を改良して独自の外壁塗装の商品化に成功しました。

 

 

☞成功ポイントは適正な限界利益のデータ化

成功の要因は、下請け工事で苦労している殆どが、相見積りに勝つために、ついつい安価で提供してしまうこと。

その安価の構成を確かめた所、どう考えても、このプロセスに必要な部材、技術力は他社に比べて勝っているのに、赤字設定しまっていたことに気づいたのです。

あなたの技術を買ってくれるのは、どこのストロングポイントなのかを考えた時、それが他社にないもの、つまり差別化している所だと分かり、もう安請け合いしないで、きちんと説明できる見積書を作ったのです。

仕事がほしいばかりに、どうしても目検討で「値引き」してしまう習慣から脱却して、現在は利益を順調に上げています。

このＧ社の事例の通り、下請から脱却できないでいるのは、商品化していないこと。

すなわち、それぞれの適正な原価を算出して、これに見合う工程毎に利益をオンして売価を決めれば、冒頭に述べた赤字受注などありえないのです。

 

中小建設業が成長に頭打ちをもたらす請負構造の諸悪とは

下請け工事会社は、元請けのゼネコンにとっては、必要な外注（協力会社）という取引相手です。

だから、その下請け工事の技術が優秀なら、なおさら当然、引き留めておきたい。

時には関係性だって、強い協力体制となって、大きい案件から中の案件まで一緒にやらなくてはならない。

しかし、時に不景気となれば非情にも、少々安い受注を押し付けられ、でも引き受けなければ、ならなない事だってあるかと思います。

そこで、です。

確かに、この状態を維持できれば、一生食べていける？は、本当にそうなのでしょうか？

世の中は諸行無常といいます。

コロナや天災、不徳の時に果たしてそれらの元請けさんは、下請け会社を全て面倒みてくれるでしょうか？

私の見解はNOです。

そもそも、経営者自身は、その会社を創業するとき、「よし！頑張って下請けを一生やってやるぞー！」

といってはじめたのでしょうか？

いやいや～違うでしょう。

「いつか俺のこの技術で、世の中の住環境を変えてやる！人々に幸福な暮らしを提供する！」

みたいな・・・・・・だったのでは？

とかく、中小企業の社長はというと「孤独」です。

それゆえ、誰かに頼りたくなる。

頼ってばかりいると、いい御用達のようなプロの技術屋（職人さん）ではなく都合のいい外注屋さんとなり、いつの間にか、一生懸命朝から晩まで働いて休むひまもなく、１年また１年、決算はというと、赤字とか黒字だったとか、その年のお米の取れ高のように反省する。

いまは、小さくても世の中に唯一無二の「自身」（人生）と想いをかなえるために立ち上げた「会社」に「ブランド」を構築してほしいと思います。

人に頼るのではなく、自らが社会貢献する事業へ改革していく。

すると、自社のブランドが確立して、人が集まってくるんです。

 

人不足解消です！！

 

建設業の請負構造の中は、どこか弱肉強食とまでは言わないが、日本古来の村社会的背景や義理人情の世界観から生まれる、甘い環境に浸りたい（頼りたい）という風習（諸悪）が存在する。

はじめはいいでしょう。

でも、経営者（人間）は成長が停滞すると、すぐ劣化していきます。

だから、日本に起業家が少ない、まだまだサラリーマン国家だ！

と言えるのではないでしょうか。

 

まとめ

：工事商品のメニュー化＝下請脱却

ビジネスの世界は無常です。

諦めていた下請け脱却への挑むべきです。

決して遅くはありません。

必ずや元請け体質®へ変革するときがくるでしょう。

 

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